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黄鸣:当一千人同时出走


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关键字:黄鸣:当一千人同时出走 2007-12-18

 
黄鸣:当一千人同时出走
在创业的第10年(2004年),四分之一员工离任,董事长黄鸣并不惊慌。创始人的勇气来自哪里?他为了什

么?

  2004年,一个叫杰克·韦尔奇的老头儿来到中国,从北京到上海,接受着中国企业家们的敬意和怀疑

。那时候,在山东德州,一个叫黄鸣的中年人看着电视里的这位GE前CEO,心神突然一震。

  “我知道自己该怎么做了。”黄鸣说。

  韦尔奇满意地离开了中国。没人告诉他,他在自己未涉足的中国小城德州的一角,掀起了一场风暴。

  2004年9月到10月,先后有1000名员工(包括几位高层)离开皇明太阳能产业集团公司。四分之一员工

离任,董事长黄鸣并不惊慌。“早就想好了,有了准备。”

  黄鸣及其现任属下均称,2005年,已经基本停滞了三年的皇明公司出现了将近70%的增长。显然,他

们以此来证明那次动荡的价值。来自那次动荡中出走的皇明高层的说法则是,皇明事实上失去了一个把企

业迅速做大的机会——它本来可以成为一个销售额过百亿的大公司。后者的假想已经无法得到证实,但是

它涉及到了动荡的实质:对于企业的发展战略,公司里出现了两种声音,且不可调和。

  黄鸣说,之前的几年里,他一直处在痛苦中。之后,他变轻松了。创业10年,清理掉包括创业元老在

内的千名员工,创始人的勇气来自哪里?他为了什么?

  斗争

  “那就是路线斗争。”黄鸣总结说。

  皇明公司品牌总监王久伟及其同事的说法更具体:“就是好用和好卖之间的争论。”

  这种争论本来并不存在。从1996年到1999年,作为一个新兴行业的开创者,皇明的销售额连年翻番增

长,然后,这种速度慢下来,因为在皇明身后,紧跟上来数千家追随者。

  如你所想,价格战在这个行业里开始了。在一些已经离开皇明的前高管看来,这是一个绝好的机会:

以皇明的实力,正可以趁势展开大规模的低价销售迅速占领市场。他们不明白,在一个产品高度同质化的

行业里,除了低价销售,还有什么更好的发展策略。

  “这样的市场我宁肯不要。”黄鸣说。在他看来,降低价格就意味着降低产品的品质,包括性能、寿

命、配件、服务。他不能接受:“这是在跟行业为敌。”但对于皇明的营销部门和经销商,竞争对手带来

的销售压力日渐增大:“咱们2000块的产品人家1000块做出来了,规格一样,怎么干呢?”

  时任华东大区经理的王久伟回忆,当时的销售压力确实非常大。但不打价格战是前提,他只有想办法

说服消费者。他采取了“对比问答法”,向每一位消费者提出诸如“你是想买一台隔夜能用的热水器还是

不能隔夜的”等问题,以此来彰显皇明的与众不同。王久伟说,他看到很多同事每天也在忙,但不见成效

。“员工和经销商原来都是艰苦创业,但是现在有了一定的收入,大家就不想操心了。遇到打击,自信心

首先消磨了,没有自信再去突破。趋利没有信心,避害嘛,害又不太严重,小富即安。”黄鸣对当时弥漫

在团队内的这种气氛非常痛恨。

  不仅如此。有的经销商在皇明的品牌下卖起了其他牌子的产品,更有甚者,开始欺骗消费者,把小容

量的产品卖给有大容量需求的顾客,因为它比较便宜。“少跟我说你们怎么为公司卖命,”黄鸣拍着桌子

对经销商喊,“你们不忠不孝不义!”黄说,过度承诺,服务上不去,是对国家对产业不忠;不法经商,

是对父母不孝;把行业做坏了,是不义。为此,他开除了一些经销商,尽管他们在当地已经做得很大。

  当时负责销售的副总来自国内某著名家电企业,弃得心应手的价格战不用让他感到不可理解。黄鸣说

,尽管“降价派”的声音从未在皇明占过上风,但是主张者对于公司的既定方针不认同,消极对抗。王久

伟说,他把对付某些不听话的经销商的方案上报公司,等他去跟经销商谈的时候,他们已经事先知道了他

的打算。“后来我听说,公司一些人说我是老板的人,要把我拿掉。你想想,‘老板的人’往下推什么事

都推不动,更何况其他人。”

  “那时候,高层都是评论家,就是不干事。”王久伟说。

  杀手

  1999年以来,黄鸣一直在想如何改变公司的现状。他先后引进了几十个职业经理人,其中有皇明公司

现任总裁范建厚。绩效考核等改革方案早就开始实行,但效果很差。“干部照本宣科,说和做两张皮,执

行不下去。”这种情况让黄鸣苦恼不已。

  范建厚来自台湾一家著名食品企业,是黄鸣所说的坚定的改革派。“最痛苦的是范总。我把人家请过

来搞改革,又给他设置了很多障碍,虽然我不是有意的。”

  黄所说的“设置障碍”是指他的态度的暧昧。黄把企业里的人分为“262”:积极与落后者各占20%,

60%居中。“正常的企业里落后者应该没什么声音,等着淘汰就是了。我们这儿落后者的声音却很大,虽

然是第二高音,也已经很厉害了。”黄说,当时的情况是,决策已经做出,反对的声音还在持续,说怪话

,抱怨,“就是不好好干,这叫什么玩意儿?要是在前线早就枪毙了。”皇明不是军队,那些主要的反对

者大多跟随黄鸣多年,有的甚至是一同创业的伙伴。这让他举棋不定。面对范建厚,他表示出坚定的支持

立场。而转过头来,面对元老,他又舍不得,于是“安抚,迁就”。

“那几年很荒唐。”黄鸣对自己曾经的拖延不满。

  “老板摇摆不定,我们也不知道何去何从。”皇明董事会办公室的一位员工说。他与范建厚同于1999

年进入皇明。黄鸣认为,范建厚能够坚持下来没有放弃,不易,而且“很悬”。王久伟认为,对于皇明曾

经的职业经理人,公司是港而不是岸。他们的目的很单纯,就是为了挣钱。“范总不一样,他把家安在了

德州。”

  黄鸣对范建厚有着很深的欠疚,他认为自己的犹豫对范代表的革新力量造成了很大的伤害。“不忍心

是人性化的表现,但是不指明方向,不坚定原则,甚至不痛下杀手,是对那些坚持创新坚持改革的员工不

负责任。”

  而那些年中,黄自己也处于不断的痛苦中。他力图缓和矛盾,但并不见成效。他的工作状态由此变得

很糟糕,“忙得一塌糊涂,不能够专注。”后来,黄总结道:“我不是做早了而是做晚了,不是做凶了而

是做犹豫了。”

  这时候,那个叫韦尔奇的美国老头儿出现在黄鸣的电视里。“有三种人不能用,”老头儿说,“有能

力有业绩有影响力,但是对企业不认同的人对企业伤害最大。”

  “前两种人我没记住,”黄鸣说,“就是这句话让我感觉醍醐灌顶。听人劝吃饱饭,但是你不能都听

。从一万句里选出一句,那是本事。”

“实际上,”黄鸣说,“现在想起来,这些人的影响太恶劣了,造成的损失几千万可能都不止。他们把企

业里改革创新者的努力抵消了,让那些人没信心了。把零度的水加热还是容易的,但是要把冰化成水再加

热,要费多大劲?”

  而这些人并不是要以企业为敌。在黄鸣眼里,他们对企业有很深的感情——事实上,没有一个真正的

坏蛋敢于这么理直气壮地唱反调——他们只是不自知。同时,他们又是自私的。“你伤害了他的利益,他

不说出来,他只说这个企业要垮了。我原来以为这样的事情只会发生在国有企业里。”

  如果不相信韦尔奇注入黄鸣体内的力量如此神奇,黄下面的故事就会变得不好理解。

  “我决定照韦尔奇的去做。”黄鸣开始明确地与范建厚为首的改革派站在一起:“我们不再做解释,

不换思想就换人。这次我要斩你了。”面对元老们时油然而生的“不忍”不存在了:他们实际上对企业已

经“不义”很久了。

  动荡开始。

  先是几位副总相继离开——或是被竞争对手高薪挖走,或是由于“不同政见”愤而离职。一些职位较

低的观望者在看到改变老板想法的希望不存在后也离开了。这些干部的数量将近300人。“高层基本都清

掉了。”紧接着,绩效考核得到强有力的推行,又有七八百人被淘汰。同时,夫妻同在皇明的有两百多对

,闲话和小道消息传播极速,凡属中层干部的两人中必走一人(涉及70多人)。

  “震荡太厉害了,一下子走了1000多人。做一个选择之前我首先想到的是得,我得到了什么,而不是

失去了什么。”黄说,从几百人到上千人,那次动荡波及范围之广他在决定之前已经想到了,所以并无惊

慌。这次意料之中的动荡让他得到了一支“正规军”,让企业找回了执行力。“企业里的杂音马上就少了

,3000人比4000人的战斗力强得多,我还在乎走多少人吗?”

  黄说,那几年他一直在寻求这样的结果,但是东一下西一下不得要领,关键是下不了决心。“韦尔奇

推了我一下。”

  黄鸣

  面对采访,黄鸣经常会忽略掉你的问题而长篇大论自己想说的话题。2005年底,他将总裁位置让与范

建厚,自己开始更多地出现在大学和论坛上。黄说,去年至今,他已经在北大演讲六次。“经常是一大堆

人对我跟追星似的,把别人冷落了。”

  有人把皇明2004年的高层出走看作是他们与黄鸣无法沟通的结果:不在于“路线”不同,而是根本没

有办法交流,黄不顾及别人的感受。同时,有人暗示黄有集权倾向。这给皇明曾经的动荡带来了新的解释

。但是正如黄鸣不愿意对那次动荡的主要当事人多作评价,后者态度也近似。而范建厚则回避了本刊的采

访。

  黄鸣自认脾气很暴。同时,他又极善讲道理。在公司增长停滞的几年中,黄与未成年的独生女儿的关

系也曾恶化到极点。“我的强压让她的心理变得很颓废。”后来,一位特级教师让他认识到尊重对一个孩

子的重要。主观粗暴和从善如流在黄鸣身上兼而有之,这可能让他对待同一事物采取不同的态度,导致了

他一度的“打着左灯向右转”(黄鸣自评)的暧昧立场。在王久伟看来,黄鸣那时候的表现很“磨唧”,本

应快刀斩乱麻,却迟迟不见动作。范建厚对此的建议是:一个优秀的管理者不应该有性格,程序比性格重

要得多。

  即使对黄鸣有不同看法的人也承认,黄有过人之处,比如吃苦,他现在仍然能去挤公共汽车。在皇鸣

大厦的附楼顶上为黄拍照时,他抬头发现了主楼有几扇窗户打开着。“开着暖气开窗户,这是谁干的?”

当即有人被叫来去核查此事。黄自我评价是中国太阳能产业营销策划第一人,这也得到了黄的反对者的认

可。

  在一些反对者看来,黄鸣的成就不在于他有多能干,而是他犯了无数的错误,只不过竞争对手犯的错

误比他更多。对此评价黄鸣应该不会介意——在教育孩子的过程中,他认识到必须允许一个人犯错误。“

那三年的停滞是必然的。就像孩子一样,总是不摔跤,将来可能要摔更大的跤。我还是幸运的,经过这么

长时间,没有倒下,还能站起来。”

黄鸣:当一千人同时出走

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