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中国企业家的变数与走向


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关键字:中国企业家的变数与走向 2006-9-26

 

(2003年12期文:袁岳)

讨论中国企业家群体的特性,不能离开他们大半属于“第一代”这个背景。即他们如果不是白手起家的私人创业家,就是最早较充分地实践了市场运行机制的国有企业管理者。这个背景决定了他们有以下特点:他们面临比较强的变革与市场压力;需要表现出应付外部环境协调与内部组织调整的双重任务压力;迫切的新知学习需求及解决大量非规范问题的能力;前瞻性思考与现实型操作的并行特点。在总体上,他们面对着明确的“结果取向”的环境要求和“任务取向”的管理目标。他们驾驭着由逐渐崩解的传统架构、捕捉片断的新知新解、不便完全表露的个人抱负及新生代运作管理团队构成的混合体。因此,大部分的企业及企业家的管理系统至多算有所探索,还远不能算作定型。这种特性决定了大部分的企业家无法真正站到更高的战略高度而建立一个协调型的高层团队,大部分企业还没有脱离“一旦老板出事,企业状况会如何”的忧虑区:这些企业要么难以离开这些企业家的实际操控,要么一旦他们离开,这些企业很可能面临着实质性的结构危机。

如果以领导能力分布结构来讨论,目前以“组织力+凝聚力”结合的技术型领导人,以“组织力+规范力”的控制型领导人和以“凝聚力+感召力”相结合的文化型领导人这三个大类相对集中,而以“感召力+规范力”组合的平衡性领导人最少,且大半分布在位于中国的外资企业中。对于多元价值具有平衡掌控能力的企业领袖的薄弱稀少代表,在目前的企业领袖群体中真正具备充分自信、练达技巧、广阔视野、严密规范和能够广纳人才者尚属寥寥。

今天,以胆略加机会起步而发展出规模的一代中国企业家的商业业绩掩盖了他们作为企业领袖而存在的核心的领导能力问题:缺乏自信、惯于内幕行为、疏于精细化努力和漠视受众自主价值。缺乏自信的结果,企业家易以自己的期望表述代替事实描述;对过去的历史轨迹作今天的美化解释;不能容纳他人的多角评析。其结果往往按照自利解读包装出一个自己也不相信的美好自我;惯于内幕行为的结果,缺乏坦荡面对公众的能力和缺乏感动他人的道德热情,长期的多面人格化职业生活,使得自己成为不具备真正道义权威性的经济角色;疏于精细化努力,导致盲目而似是而非地滥用新概念,缺乏必要的求解姿态,成为自己企业系统化革新的实际障碍;而忽略受众自主价值的结果,滋长了操纵受众的心态,而忽略听取内外部受众意见的积极性,从而缔造了自己周围看不见的意见隔离铁幕,业绩越成长,铁幕越厚重。今天,可以说,作为商业成功人士的中国企业家大半不是经济民主的实践者,他们在经济资源控制力增长从而导致他们的话语权和支配力成长的同时,治理模式与道德影响力的成长则相对滞后。

附:

中国企业家的主要类型:

群体1:

管理精英型:优异的专业管理能力及良好的职业形象。典型代表:杨元庆(联想)、张立贵(移动);

群体2:

技术领导型:专业技术英才形象,弱于社会动员。典型代表:徐少春(金蝶)、王文京(用友);

群体3:

强势驾驭型:重视管理效率及社会认同,有威权趋向。典型代表:张瑞敏(海尔)、宗庆后(娃哈哈);

群体4:

平衡规范型:重视规范与文化、组织与个人影响力的平衡。典型代表:唐骏(微软)、苗圩(东风);

群体5:

团队协调型:重视团队协作,讲究协调。典型代表:徐东升(飞亚达)、柳传志(联想);

群体6:

严紧控制型:内部权威型管理,重视社会认同。典型代表:尹明善(力帆)、严彬(华彬);

群体7:

形象操控型:注意以个人形象包装表现品牌价值。典型代表:潘石屹(红石)、张朝阳(搜狐)。

做了点生意不见得就是企业家,因为很可能还没有从经营物的生意变成经营人的体系;拥有一个企业也不见得是管理家,因为可能只是朴素的个性与灵感,而不是基于管理对象共同意志的施为;拥有财富也不见得真有可为外人称道的为人做事真谛。当可以系统理性服人,以道德情感动人,以同理之心解人,以顽强意志领人,则一个生意人可以以“企业家”名之。以此观之,其实我们可以称之为“企业家”的中国生意人还真是少得可怜。

编辑/刘承波

中国企业家的变数与走向

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