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柯林柯尔大收购并非轻率


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关键字:柯林柯尔大收购并非轻率 2006-9-26

 

(2003年12期 文:顾雏军)

从2001年底入主科龙,到控股美菱、收购吉诺尔等,通过一系列参与国资处置行动,格林柯尔迅速进入家用制冷行业,并初步完成了冰箱战略布局,即将科龙定位为面向世界的国际化冰箱企业,美菱为国内最好的冰箱企业,其他企业为科龙的制造基地。如今,格林柯尔旗下已拥有 800 万台冰箱生产能力和四个知名冰箱品牌,冰箱生产能力居世界第二、亚洲第一,我们作为行业整合者和冰箱巨头的雏形已经显现。

平稳转制

统计资料显示,有29%的调查对象认为,国有资产价值评估是参与国资处置的主要障碍。17%的调查对象认为,手续烦琐是主要障碍,各有10%的调查对象认为,员工安置、或有债务风险分别是主要障碍。其实,上述调查所反映的主要是国资处置过程中的障碍,还不包括对国有企业接管后的文化冲突、管理差异等等所导致的障碍。参与国资处置,对国有企业进行民营化重组,比一般人预想的要难得多。

对此,我们格林柯尔所采取的平稳转制,一个含义是转制过程的平稳性,即在接管原国有企业后,不搞“急风暴雨式”改革,大部分人的岗位并不直接变动,而是在“运动中瘦身”,在保持稳定中转换机制,在转换机制中调整、淘汰不适应新机制的人。格林柯尔“民营化重组”科龙后,一度人心浮动。但格林柯尔作为入主者的基本态度是稳定人心、稳定队伍、稳定同当地政府的关系。不但对一般员工、而且对高层管理人员也不主张辞退和免职,而是尽量挽留,所以仅有少数中高层人员离开科龙,大部分人,包括十分重要的营销系统的人员,都留下来继续工作。我们通过新的考评制度和新企业文化来弘扬员工身上正面的东西、摒弃负面的东西、淘汰不能适应新制度和新文化的人员,实现“运动中瘦身”。地方政府曾占用科龙 9 亿元的资金,“民营化重组”后也一时无法归还,我们也没有一味纠缠,而是采取务实的态度,先搁置起来,把生产经营搞好,待时机条件成熟再来解决,从而赢得了地方政府的信任和支持。对于美菱、吉诺尔的重组,格林柯尔都采取了同样方法,从而使转制不产生大的震荡,为正常生产经营活动的持续进行和不断攀升奠定了坚实基础。

格林柯尔所采取的平稳转制,还有另一个含义,就是平稳的目的是实现转制。光讲平稳,不能实现转制,仍然不能使企业脱胎换骨、走上良性发展的道路,就达不到参与国资处置的目的、就谈不上民营化重组。格林柯尔参与国资处置时,转制过程看似平稳,但实际上柔中带刚、绵里藏针,转制的态度非常坚决,对于抵触转制的人和事,处理起来毫不含糊。

国有企业转制,一方面涉及到政企关系的调整,另一方面涉及到企业经营方式、管理体系、雇佣制度等内部关系的调整。在政企关系方面,过去许多国有企业不但受到政府过多过当干预,而且财务边界也不清晰。过去的科龙就被当地政府长期占用巨额资金而不归还,过去的美菱也受政府的指令而兼并了当地几个负债累累的企业,这些都对企业发展造成了重大伤害。民营化重组后,企业的所有权到位了,政企边界清楚了,政府很难像以前那样干预企业,企业也不可能像以前那样依赖政府,我们需要做的是尽量与政府协商解决以前政企关系不清时造成的遗留问题,如政府所占用资金的处理等等。在企业内部关系方面,格林柯尔最重要、最成功的做法并不是全面更换管理制度和经营模式,而是进行文化改造。

事实上,许多国有企业都有一整套严密的管理制度和经营方式,覆盖到劳动纪律、干部制度、业绩考核、成本控制、财务管理、质量保证、营销策略等各个方面,它们的管理制度、经营方式甚至比许多民营企业还要完善和先进,但最大的问题是得不到贯彻实行。究其原因,在于国有企业的文化与民营企业的文化迥然不同。国有企业是官场文化,而民营企业是市场文化;这种文化在很大程度上是源自于产权制度。民营企业的所有权到位,一切都按照市场经济的惯常做法办事,一切制度都要不折不扣地执行。格林柯尔在参与国资处置时,深知国有企业长期以来形成的特有文化的弊端,所以在接管原国有企业后,进行深入的“整风”,改造落后的、不适应企业发展要求的文化,通过文化改造促进企业转制,获得了非常好的效果。

速度制胜

格林柯尔看到了国资处置给民营企业带来的机会、看到了冰箱行业整合的机遇,同时也明白,看到这种机会、机遇的不仅仅是它自己,市场上、行业内有着同样敏锐目光的人一定不在少数,只不过有些人行动迟缓一些,有的人正在筹措资源,而有的人已经涉足其中。

格林柯尔作为冰箱生产行业的后进入者,要在这样的机会和机遇面前成为最大的赢家,就必须要比别人更快地完成并购重组。如在重组美菱的竞争中,在格林柯尔之前已经有若干买家与美菱及当地政府进行了接触和商谈,格林柯尔虽介入晚,但通过“三留”,实现“三赢”,最终赢得合肥市政府的青睐。所谓“三留”,即留下 9% 的国有股份,以保持与政府更深层次沟通;留下美菱品牌,充分理解地方政府和企业的美菱品牌情结;基本留下美菱员工,提高就业率。所谓“三赢”,即格林柯尔在重组中实现快速发展;政府在重组理顺政企关系和实现税收增长。

格林柯尔作为冰箱行业的后进入者,其并购重组容易引起各种猜测;其对行业整合雄心的任何流露,可能引来质疑性评论。格林柯尔深知,消除猜测、质疑的最好方法、最有力佐证就是对原国有企业的快速整顿,并在此基础上实现快速发展。也只有快速整顿、快速发展,整合冰箱行业的雄心才能够一步一步变为现实。格林柯尔在入主科龙后,深入推行文化改造与“整风”,大力压缩成本,加强技术与新产品开发, 成功地实现了“战略性整顿”,从而使之能在半年内实现扭亏为盈,令业内企业和证券市场刮目相看。入主美菱后,新的经营团队从资源共享的角度出发,与科龙联合采购、联合开拓市场,在短短三个月里,综合成本下降10-15%,产销量上升20%以上,出口增长40%以上。在收购吉诺尔的资产后,尽管厂内百废待兴,但只用了短短4个月时间就恢复了生产,月产量已经超过原来的水平,并计划 2004年冰箱产量50万台。

格林柯尔以速度创造规模,并不是一个莽撞行为,而是建立在对重组对象的精辟分析、独到判断上和对成功经验、成功模式的“创造性复制”上。我们在重组科龙时认为,当时的科龙铺张浪费、跑冒滴漏非常严重,只要下狠心压缩成本,短期内完全可以扭亏为盈。同时,我们对冰箱行业的技术走向、产品研发趋势有着深入的了解,并掌握了一些先进技术。入主科龙后,他们一方面平稳转制和推动文化改造,另一方面大力压缩成本和开发新技术、推出新产品,从而使科龙的面貌焕然一新。

对科龙重组的成功经验,不但是格林柯尔涉足冰箱行业的成功,更是一种并购重组模式的成功,即通过民营化重组和战略性整顿而成功参与国资处置。这种成功经验、成功模式对于行业整合者来说将是一种核心竞争力。也正是有了重组科龙的成功经验,我们对入主美菱才胸有成竹。

入主美菱后,格林柯尔派入美菱的只有三个博士,他们能结合美菱的具体情况,迅速地在美菱推行民营化重组和战略性整顿模式。收购吉诺尔的资产后,格林柯尔也只派过去二、三个人,使之成为科龙未来各地冰箱生产基地的试验田和样板厂。吉诺尔生产厂改造的成功,对格林柯尔改造上菱、远东阿里斯顿、西泠及未来的一些收购和改造产生深远影响。对成功经验、成功模式的“创造性复制”,使我们拥有了一个值得骄傲的核心竞争力,多了一个参与国资处置的谈判筹码,多了一分成为冰箱行业整合者的可能性。

整理/李俊 编辑/萧鹏

柯林柯尔大收购并非轻率

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