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药品零售营销转型


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关键字:药品零售营销转型 2006-11-2

 

作者:老百姓大药房总裁助理兼品牌推广部部长 邝跃喜

人口众多的中国医卫药品市场本来就是一块令人艳羡的大蛋糕,但由于医疗体制改革的相对滞后与医院资源的非流通性,尽管2004年以来有了平价医院与民营医院的探索,但创办医院对于资金与资源的极高要求还是令绝大多数投资者望而却步。门槛相对较低的药品零售自从老百姓大药房以平价大卖场的业态形式激活后,众多资本的涌入,推动了整个行业的高速发展,也迅速地加剧了行业内的市场竞争。这种竞争从前几年单店之间或公司之间在一定商圈或区域市场展开你死我活的价格战与买赠促销的混乱状态中走出,逐渐以行业整体的姿态体现出新的特点与发展趋势来。

1、不断出现的新兴业态对市场进一步细分,促使药店服务更显专业性,却使竞争态势更加扑朔迷离。

药品零售由于市场放开较迟,近两年发展的“井喷效应”非常明显。4年前,老百姓大药房首创药品平价大卖场的巨大成功带动了大量资本的进入,他们在简单模仿大卖场业态失败后,开始了新的业态摸索,在短短的两年时间内,形成了多种业态细分市场:先后出现了社区专业店、药妆店、传统药店复苏、主营自代品种的“小社区自代店”、富丽堂皇的“高档药房”,生活大超市中的“店中店”等等,形成了多种业态竞争同一商圈、药店比米店多的热闹场面。

这些不同业态的药店从差异化竞争出发,开始有意识地细分市场,如老百姓、益丰等大卖场主要着眼的城市核心商圈,希望通过品种多、价格低、服务好、品牌影响大等特点,主要吸引较大范围内的用药量大、价格敏感性强的中老年人群;海王星辰等社区店则希望通过更具优势的专业性、购物环境好与便利性等优势,定位核心商圈的白领人群与生活小区人群;而大参林、养天和式的小社区自代店除了讲究便利性外,主要依靠“将品牌药当垃圾卖,赢取低价形象;将垃圾药当品牌药首推,赚取高额利润”的差异化经营方式,截断平价大卖场的人流线路,辐射小社区人群;以屈臣氏为代表的药妆店主要依靠药品拉动,主营洗化用品,定位白领与家庭妇女;以同仁堂、金象、叶同仁堂等为代表的传统药店,在经过近五年的平价药房冲击后,逐渐跟上了市场竞争节奏,开始发挥自己中药与门诊的优势,慢慢在市场复热,定位中药服用人群与需要治疗的人群;采芝林、同仁堂等新开的“高档药店”主要定位在品牌药服用人群、参茸贵细购买人群和相对看重购物环境与高质量的社会上层;九州通与家乐福合作为代表的“店中店”,则主要从家乐福等大型生活超市的人流量大出发,从生活相关性的角度吸引流动人群等等。

2、连锁药店开始对单体店形成巨大冲击力,使得单体店不是倒闭就是选择加盟。

各种资本的涌入、新兴业态的不断开创与现有规模药店的快速扩张,使得同一商圈内药店数量猛增、密度陡然提高,而上游资源也因此越来越分散,药店的利润空间越来越小。唯有一定规模的药店才能确保与上游的谈判能力,才能做好管理,才能号召消费者,而这种规模主要来自于连锁。可以说,药品零售业已进入连锁化、规模化与品牌化竞争时期。连锁药店在采购、企划活动、物流与品牌运作的整合行销优势,让单体店开始进入被淘汰的行列,不是倒闭就是被兼并重组。

3、商品结构的竞争成为了新的竞争热点。

自从有了老百姓大药房以来,药品零售市场最让人兴奋的就是价格竞争,然而经过几年粗线条的发展后,药店开始了新的竞争——商品竞争,并在现阶段体现了两个不同方向:一种是养天和、大参林等药店开始了以打品牌药低价来树立低价形象,主要依靠自营品种赚取高额毛利的操作模式;另一种就是有条件的大型药房,在完成先进的信息系统和加强消费者研究与商品分析力之后,开始注重商品结构的调整与优化,提高商品在该商圈人群的生活相关性,从而提高消费者的来店次数与购药的相关性,发生小社区点无法比拟的高客单价。海王星辰选择了第一种方式,曾不顾一切地驱逐品牌厂家与专柜,大面积上自营品种;而具有长远战略的老百姓大药房依靠投资上千万打造的信息系统和日渐成熟的各种分析模块,加快商品结构的调整与优化,正在逐渐转化为竞争力。

4、消费者购买意向由选商品、选价格向选品牌、选企业转型,商圈内的竞争由原始的价格战、买赠战向综合实力竞争、长远的品牌竞争迈进。

同一商圈不同业态的共存,使得竞争异常激烈,也给了消费者更多的选择。同时,由于多年的价格战使得药品整体市场价格已基本探底,卖场之间的价格差异只存在于不同价格带的设计与自营品种品牌品种的构成上了,消费者对价格的敏感性正在减弱,而药品价格对消费者的引导力也正在逐渐下降。消费者最终购买场所的选择不再像几年前那样需要货比三家之后再做决定,而是在出门之前就已经决定。这时候,消费者选择的就不再是商品或价格,而是企业了,谁在消费者的心智资源中占住了第一的位置,就有可能成为消费者的首选。可以说,药品零售业已慢慢走进品牌竞争时期。

5、同一企业开始不同业态的探索与多业态的战略组合,形成同一企业经营的多元化。

药品零售的快速发展,出现了不同业态对市场的有效细分,而这种细分对现有企业而言,在短时期内往往会出现两种影响:一是对现有业态形成巨大影响甚至出现新业态淘汰旧业态的势头;二是对现有业态的市场占有形成良好互补。这两种情况都导致了现有企业开始新业态的探索,并试图进行多业态的战略组合。比如传统药店采芝林、同仁堂在开好现有药店的基础上,开始了“高档店”的探索;天天好、保利·祝福你开始了大卖场与小社区店的组合;海王星辰进行了社区精品店与药妆店的组合等等,形成了药品零售企业一种新的景象。

6、药品生产、流通、零售强势企业纷纷进入上、下游,出现了企业打造完整产业链的势头。

生产是控制成本的第一源头,流通是优化商品与物流的重点保证,终端为王。强势企业均想提高利润、增强市场控制力,纷纷进入上下游,希望打通整个产业链。如大的制药企业海王、桐君阁等先后涉足药品零售终端,双鹤等药品批发公司干脆就自己开起了药店;零售老大老百姓大药房先后涉足制药与医药物流,其医药物流公司组建不到一年时间,销售额就达到6亿元,另外的零售业强势企业如益丰大药房等也先后涉足医药物流与制药。可以说,产业链打造成为强势企业保证市场控制力与持久竞争优势的一个选择。

在新的市场竞争特点下,药品零售的营销面临着新的问题:其一是国家多次强制性降价与市场竞争加剧,尤其是价格战带来了整个药品价格体系走低,直接带来了药品零售业利润的透明微薄与市场对价格敏感性的降低;其二是市场被不断细分后,消费者被逐步分流,商家营销的聚客效应正在不断下降,传统营销面临空前的尴尬;其三是由于价格体系受损,上游利润摊薄和药店的不断增多,使得上游资源的支持在不断减少与分散,使得药点营销缺少了上游的“子弹”支持;其四是企业间营销模仿现象严重,同质化竞争愈演愈烈。这些问题的存在使得零售药店现有的营销方式捉襟见肘,杀敌一千,自伤八百,还不能获得消费者的认可,营销的提升与转型刻不容缓。

1、注重自我药疗的教育与推广,围绕“健康”扩展品种与业种幅度。

作为一种特殊商品,用药需要较强的专业指导。自我药疗认知度的提高,会扩大消费者对药品的需求。《中国城市消费者自我药疗行为研究》显示,2003年城市消费者对非处方药品认知率为32%,2004年却达到了45%,这种增长趋势还会保持相当长的时期。随着家庭平均每人全年医疗保健支出的持续增长,我国非处方药品市场增幅也非常快,2004年达到了12.3%,销售额达到了329亿元。药品零售面对市场应该有两个选择,一是提高专业指导与咨询,争夺这块自然壮大的市场蛋糕;二是共同加强行业的专业指导能力,共同教育消费者,一起做大相对于医院仍然过小的零售市场。

这种宏观环境需求要求企业在营销上根据产业特点加以提升,一是加强店内专业咨询力量;二是作好消费者教育,从科学合理用药的引导中树立品牌形象,带动长远的销售。

2、根据不同业态细分的不同市场与不同人群,进行不同特点与内容的营销模式定位,加强营销的针对性与有效性。

药品零售经过几年的发展,出现了业态的多元化与经营模式的多样性,但其落后的营销并没有跟上业态与经营模式的变化,依然重复着零售初期的价格战与买赠方式,使得营销行为投入大、成本高,而针对性不强,回报率相当低。而且不同业态的不同经营模式的药店在同一商圈里竞争,往往采取同样的营销方法与组合进行同质化竞争,最终使得营销组合成本越来越高,效率越来越差。比如湖南的益丰大药房对行业老大老百姓大药房的每一次营销活动都会进行密切的跟踪,并能非常及时地加以实施。当双方角逐长沙市场时,双方在价格上打流血战,又在买赠上大赔血本,最终便宜了贪小便宜的顾客,既未达到打压对手的目的,反而有损顾客忠诚度的培养。可见,不同业态不同模式的企业,只有找到适合自己目标人群需求的营销方式与方法,才能从混乱的战团中区隔出来,吸引住自己的目标客户,避免“撒大网收小鱼”的无谓浪费,才能给营销带来活力、降低成本,换取经营效益。

3、营销从一线走向后台操作,从店面竞争走向社会影响竞争,简单企划向整合行销转型,向品牌运作转型。

由于医疗体制改革的滞后,药品零售的成熟速度大大快于其他行业,从“一招鲜”制胜到“全面实力”竞争的转型,其他行业用了10年以上时间,而药品零售行业只用了短短3-5年。这种快速发展让很多零售企业无法适应,行业内许多企业的成功是依靠“一招鲜”得来的,许多企业因此患上了“一招鲜”依赖症。来客数低下,销售额下来了,总经理首先想到的总是企划部,要求企划部尽快弄个活动,来个“低价+买赠”的促销冲击市场。这同样的招数同一企业使用频率越来越高,不同的企业同时使用,市场与消费者就麻木了,失去了以前的效力。企业也就没招了,大叹生意越来越难做。

实际上,药品零售的市场竞争已从一线走向了后台的消费者消费习惯与消费心理的研究、商品结构的调整与优化、营销的结构与节奏把握、关联性购买的组合、会员制的运作等等。后台的投入与比拼决定了一线营销的成败与胜负。零售企业必须及时地调整简单的营销模式,加大后台投入,依靠后台运筹帷幄,决胜市场。

4、区域市场内联动式营销与宏观市场内联动式传播,逐渐体现出连锁企业的连锁优势,提高营销效率。

连锁与加盟成为近几年药品零售扩展的主题,而一批企业也因此迅速膨胀,年销售额纷纷迈过5亿元大关。而每个连锁店的周围总会寄生一群单体店,无论连锁单店采取什么样的营销攻击,那些单体店依然滋润地生活着。究其原因,是因为连锁店并没有实现营销上的连锁,单店与单店搏,谁也不能挤死谁。可见连锁式的营销成为营销转型的一个重要内容与突破口。

连锁企业由实施同城不同店的联动式营销入手,到逐步实现区域市场的联动式营销,是其制胜的必然。连锁企业可以根据区域市场的特点与自己资源调控优势,在利用好自身的采购、物流、管理、品牌等优势外,统筹性实现各种联动式营销,尤其是在信息、市调、商品结构等方面的共享,采取一些针对性的市场行为,效果可想而知,又能低成本高针对性地打压对手扩大市场占有份额。

消费者教育、市场细分后的营销区隔、整合行销与联动营销及传播,将是药品零售走出现有尴尬,走向未来的必然选择。

编辑/张仁英

药品零售营销转型

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