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海外并购中的民族主义情结


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关键字:海外并购中的民族主义情结 2006-10-27

 

(2005年10月)

本期话题:

中国企业在国际市场的收购行为越来越引人注目,在已有的案例中,我们不难发现,某种民族情绪在影响企业和企业家的行为,中国企业的并购大都是一副志在必得的架势,不惜导致收购“溢价”。而一旦收购成功,似乎是一件非常有民族荣誉感的事情,成本的考量似乎成为次要的问题。这种民族主义的情绪会对企业的并购活动产生什么样的影响?

策划主持:黄秋丽(本刊驻京记者)

嘉 宾:

高 中 清水同盟主席

武文胜 长城企业战略研究所总经理

苏小和 和唐财经研究院院长

薛 勇 北京理实佳讯顾问公司资深顾问

被民族主义鼓舞的收购案

主持人:中国企业在国际市场的收购行为越来越引人注目,在已有的案例中,我们不难发现,某种情绪在左右企业和人们的行为,中国企业的并购大都是一副志在必得的架势,不惜导致收购“溢价”。而一旦收购成功,似乎是一件非常有民族荣誉感的事情。

苏小和:这种情绪也可以称为国家主义情绪。跨国并购本来是一个战略话题,但我在研究这些案例的时候发现,却是一个人文话题。中国这一代企业家的使命感非常强烈,前不久我在武汉的看守所见到了德隆的唐万新,我觉得他的身上有一种宿命般的社会责任感和狭隘的民族主义情绪。中国的市场经济分工很不清晰,一锅烩,很多企业家把政治使命、个人价值、国家价值,企业价值全搅在一起。而企业的制度建设、战略,管理也都不清晰。这些企业家总是在追求宏大叙事,总是在告诉自己:天下兴亡,匹夫有责,总是在做任何一件事情的时候,强迫自己把国家利益、民族利益和企业利益,个人利益绞在一起,并自以为是地认为这才是最宝贵的品质。事实上,更多的时候,就是这种乌托邦式的使命感让我们目中无人,看到了远方虚无的美好情景,却对脚下的细节视而不见,强调了群体的价值,却对个体价值有意识的戕害。市场经济需要清晰的细节分工,企业只需要做好企业的事情。在跨国收购的过程中,这种民族主义的情结表现很明显,尤其是国有企业。

薛勇:可以肯定,德隆非常强烈的社会使命感是导致今天崩盘的重要原因之一。从政治、文化上看,德隆带有很深的中国文化烙印。很多中国企业无法摆脱政治文化的色彩,一开始做企业,后来是谋求社会政治影响力。德隆的产业整合是属于内部并购,跨国并购也一样——做很大的局,做的越大可用的社会资源越多。商业就是商业,政治就是政治,各有各自的规律,不能把两者搅成一团。对于企业家来说,跨国收购一定是基于商业目的,如果目的不纯,就要付出代价,溢价也好、泡沫也好,都会影响企业发展。

高中:许多年以后,当我们再次回忆中海油收购美国尤尼科石油公司事件,肯定会发现这是一桩国家主义操纵公司治理的经典商业案例,无论是美国人,还是中国人,商业本身退到了其次,而国家主义价值观成为了世界观和方法论。尽管有很多国家主义的理念在支持,傅成玉在公开场合却又必须消解国家主义的影子;而以全球化为追求目标的美国人,一旦遇到资源的市场分配,特别是诸如石油等不可再生的资源的市场流变,也会不由自主地张开国家主义的旗帜。

武文胜:国有企业的海外收购行为有相当重的国家主义色彩。我觉得从某种程度上说,国有企业还不是真正的企业。它们在制度上没有破产之忧,也没有公司治理上的权责制衡。而且,可以不断注资、可以随时剥离不良资产、可以特批海外上市。国有企业本身有比较浓的政治色彩,企业家都有行政级别,企业本身拥有垄断性的资源。由于没有经营成本的硬约束,银行对国企的支持力度也很大,所以国企更有资源更有机会更有规模地进军一个陌生的产业和市场,而且往往气宇轩昂义无反顾。它们不屑于蝇头小利的讨价还价,不需要日积月累的经验萃取,当然更不麻烦什么公司治理的商业程序,体现的是临危受命的气魄,担当的是国家战略的使命,不鸣则已,鸣则惊天动地,一剑封喉。

主持人:民族主义虽然只是一种情绪,从另一个角度看却是一种不高明的收购策略。

薛勇:并购技巧对于中国企业的国际化进程是很重要的。中国走出去的时候,企业往往会把并购活动上升到一个高度,我们收购国际性企业了,所以中国走向世界了;而媒体等也会有一些渲染,引起国家之间的政治利益考虑,这样就把企业的行为政治化。国家之间有政治的争斗,但一定会反映到企业上。在跨国并购过程中,政府的痕迹越明显,成功的几率越小。因为国家和国家之间,即使有很小的利益冲突,也会把它无限扩大。当我们动辄就把商业收购提到国家战略的高度时,你就要理解美国人上纲上线搞什么“国家安全”。

就资源型收购案例来说,不成功的都是政治上对立的,比如中海油收购美国的尤尼科;成功的是政治上比较友好的,比如收购哈萨克斯坦的石油公司就成功了,收购秘鲁的铁矿石公司就成功。联想在收购IBM之前美国人对立情绪也很大,但它企业层面上做得很好。联想把政治的因素撇的很开,一开始就强调是企业行为,但美国的媒体渲染很严重,说中科院是联想大股东,而中科院是国家的,所以IBM是被中国政府收购了,而IBM的很多产品是给美国政府和军方的。联想的策略是首先阐明自己有民营企业背景,同时请了好几个中介公司游说美国国会,还采取了一些保障措施,把敌对情绪不断弱化,所以最后成功了。

高中:中海油收尤尼科,连外交部都出面了,由于动作比较大所以影响也比较大。其实我们也有很多小民营企业到南非等地采矿,有的做的很好,但国内可能不知道,这就是一种策略,悄悄地就做好了。对于资源性的收购,国家支持肯定是少不了的,但并购前台一定要用企业的层面来做,削弱其政治化色彩,这样成功的几率会高一些。企业毕竟是企业,很多企业家很迫切地想成功,被一种使命感所鼓动,导致一种成就驱动型的收购。

走出狭隘民族主义误区看问题

主持人:中国企业的国际化还只是刚刚破题,有很多经验需要积累。对此需要企业走出狭隘的民族主义误区,非常理性地看待国际化中的一些问题。最近,TCL集团公司第一个半年度财务报告显示,TCL集团上半年的亏损达到7亿元人民币,而京东方并购之后的巨额亏损也引起了关注。收购时的意气风发与收购后的沉默,落差很大。

苏小和:其实我认为TCL并购的恶果处于发酵之中,还没有完全表现出来。在收购之前,欧洲的专家们认为成功的几率为零。其实跨国并购也有很多诱惑,企业在行业中处于什么位置、排什么名次很多企业家还是很在乎的。要做大做强,中国企业的跨国并购肯定是要做的,关键是哪些能做。TCL不是说不该做并购,关键是TCL做得这么快,能不能扛得住。能够扛过去就好了。

武文胜:中国企业都还很小,当发现自己在价值链的底端,要摆脱被人摆布的命运,要沿着价值链向上走,进行战略并购,是必然的战略选择。但企业家要清醒地权衡自己的力量和资源,不要盲目,在战略上将要懂得有止,知道哪些是自己的边界。有些事情是一两年之后做,如果现在做了就犯了错误。

薛勇:中国企业不光是要走出去,还要想走出去干什么。中国企业走出去,无非是三个目的:要资源,要技术,要品牌。

中海油收购尤尼科是要资源。联想收购IBM是要技术和管理。相比较而言,联想的收购是比较成功的,这是因为企业运作比较好,并购是完全站在企业的角度。联想看中的是IBM的整体研发水平,长期的国际化运作团队。

TCL收购施罗德和阿尔卡特是要品牌,以品牌拿市场。我认为要品牌的收购大多数会以失败告终,因为能够拿的品牌都处于衰落期,人家不可能把好的品牌卖给你。

高中:早在上个世纪80年代,由于工作的关系,我几乎和当时所有世界家电巨头打过交道,像美泰、菲利浦等。1982年,我把LIPHAIR(一个德国人在瑞士的家电公司)带到中国,中国才有后来的海尔,当时LIPHAIR坚持海尔的产品非洲可以去,欧洲、美国不能去,还要交专利费。刚过20年,我们已经开始购买这些昔日的家电巨头,这很令人感叹。即使失败也未必是坏事,起码TCL给后来的企业提供了经验。我们现在看到的许多事情,是需要时间检验的。

主持人:最近奔驰的CEO提前辞职了,因为1998年奔驰收购美国克莱斯勒没有成功,导致今年第一季度亏损11亿美元。两家巨型汽车企业相加,并没有造就一家更“成功”的汽车巨头。这与1994年宝马以8亿英镑收购罗孚汽车集团如出一辙,几年之间宝马在罗孚身上前后损失40多亿美元。如果说中国企业实力并不强大,所以并购的风险也很大,那这些巨型公司的收购失败,给中国企业什么样的启示?

武文胜:企业的并购首先是战略的抉择,战略上对不对;之后是两个组织的合作。每个组织都有自己的价值观,把两个组织融合到一起,这之间就有博弈的过程。人和人之间、组织和组织的博弈是很复杂的,所以两个组织业务上的整合,需要相当长的时间。失败是正常的,而且失败也永远将是大多数。

就像经济学家哈耶克说的一样,人到底往哪里走才是对的呢,因为人都是不同的个体。所以做选择的过程,实际上是一个试错的过程,在几率上成功的永远是少数。真正经典的成功并购案例是很少的。我觉得奔驰的CEO下台不一定因为收购失败,不并购说不定奔驰在行业的排名早已落后,他更早下台了呢。

主持人:中国企业跨国收购的价钱常常都很高,代价很大,这被称为“中国溢价”。而明基在收购西门子手机业务部门时,西门子还为明基付了钱。我们应该如何看待收购中的中国溢价?

高中:这里面有一个并购的技巧问题。但我认为价格是靠市场来搭建的,只要不违背常理,没有哪一个价格是绝对不合适的,对双方而言合适就是好的,就像穿鞋子一样,只有穿上了才知道是否合适。

主持人:很多人拿中国和20世纪80年代的日本相比(当时日本的口号是“买下美国”),因为中国企业海外并购的势头太猛了。中国企业并购的主战场真的到国外了吗?

武文胜:现在有人常常拿我们和上世纪80年代日本相比,但我们经济的质量还达不到日本那时侯的水平,规模可能不一定,所以像华为、联想这样的企业,能在海外做那么几单已经不错了。

薛勇:从微观的角度上看,中国企业处于升级换代的阶段。从技术,管理,全球化运营的经验来看,核心技术都不具备,长期高速增长之后带来的是粗放式管理,整体素质没法适应别人的要求。日本企业的国际化进程中,企业的管理水平已经很高了,都积累了一套自己的运转机制,所以它们大多数是直接到海外设厂,而不是像中国一样几乎全部是收购。

苏小和:中国经济仍是努力吸收国际投资的发展中国家,远远未富余到资本输出的时代。夯实中国企业的市场基础,与全球公司短兵相接,积极参与并购,将中国经济产业链条有效接轨于全球市场,是中国企业在本土和在海外同时开展并购的时代挑战。中国的并购力量一定会与全球入场规则相协调,在并购市场的提升中发展起来。

薛勇:在中国企业走出去的过程中,对企业的社会服务体系建设是非常重要的。从日本、韩国企业走出去的经验看,国家都有大量的扶持政策,同时行业性组织也扮演了重要的角色。而咨询公司、投行这些中介机构发挥的作用也非常重要。中国企业国际人经的过程中,这些配套的东西需要完善。

高中:鼓励民间的海外并购是顺应中国企业升级的政策举措。中国的相关部委可以更快地向商业外交转型,研究国家风险(Country Risk),建立对企业和公众开放的海外投资信息系统,建立海外投资保险保障机制,总结经验和教训,推动政府间区域性商业战略联盟。

武文胜:我相信未来国际市场上一定会有一批中国企业成长起来。我觉得跨国并购我们也有一些优势,就是中国文化的包容性、开放性,其实日本、韩国文化相对封闭,比如IBM到日本很难打开市场,公司也只能用日本人,用美国人是不灵的。中国文化的开放性会使中国企业更加轻松地走向国际化的道路。

编辑/黄秋丽

海外并购中的民族主义情结

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