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冯根生老年之烦恼


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关键字:冯根生老年之烦恼 2006-10-27

 

(2005年9月 作者:曹兼士 罗志红 邓林)

“希望健力宝的悲剧不要在我们这里重演!”

“我不想让青春宝毁在我手里,不想让中药毁在我手里!”

2005年夏,浙江杭州,当中国青春宝集团董事长兼总裁冯根生动情地吐出他对自己掌控了30多年的企业的忧虑之时,记者几乎不敢相信,这个大名鼎鼎的“中国保健品之父”、“中国中药之王”,这个已然71岁的古稀老人,竟有着满腹的辛酸和烦恼!

已是遍体鳞伤,只是没被打中“心脏”

熟悉国企改革历程的人大概都会记得冯根生的名字。小平同志生前曾说过:“冯根生,我知道,做药的。”1987年评出的首届“中国优秀企业家”中,目前仍然活跃于管理一线的,仅存两位:一位是青岛双星的汪海,而另一位就是青春宝的冯根生。

冯根生出身于一个三代相传的中药世家,祖父、父亲都曾是由清末“红顶巨商”胡雪岩创办的胡庆余堂的老药工。1949年1月,14岁的冯根生进入胡庆余堂做了一名学徒工。成了胡庆余堂的一代传人。解放后,胡庆余堂转型成一家国有企业,冯根生也一直伴随着其成长、裂变。1972年,国家把胡庆余堂位于杭州西郊的一个简陋的制胶车间剥离出来成立杭州市中药二厂,身为车间主任的冯根生就自然而然地成了厂长。但做了厂长的冯根生却怎么也轻松不起来——所谓的厂其实只有一栋破厂房、几只铁锅、数眼土灶而已。冯根生第一次召集大家开会的时候,100来号人只能站在一间屋子里。当听到冯根生“十年内建成国内一流的中药厂”的豪言壮语时,大家顿时哄堂大笑。可就是在这样的“哄堂大笑”中起步,冯根生将一个中药小作坊带成了全国中药业的领军者——中国青春宝集团,总资产达15亿元,2003年集团创造利税5.6亿元,纳税3.25亿元。

现在看来,青春宝的成功,无疑得益于冯根生的不断改革,不断向旧制度挑战,用甘当“出头鸟”的勇气和胆识为企业赢得了自由发展的空间。然而,回首往昔,冯根生在惊喜自己趟过一次次风浪的同时,却也不无感慨,“很多人说我是企业界的‘常青树’,他们看到我的外表显得很风光。实际上谁都不知道这‘常青树’的背后究竟流下过多少眼泪、汗水。要成长为一棵‘常青树’,你要承受多少超过常人的负担、精神压力以及付出多少的努力拼搏。所以,‘常青树’讲来容易,做起来实在是太难了。”

“1978年年底、1979年年初我们推出青春宝,效果确实明显。但是我们浙江省卫生厅的一个处长,他就不批。再说我们内部也有人告状,那个时候是很难很难。告到卫生厅,一直就不批。他说了两句话,他说,我们现在的贫下中农吃得起青春宝吗?饭都吃不起,还吃你青春宝?你这个方向就错了,你应该搞感冒药。我说感冒药搞100种、200种都是感冒药,难道我们中国人民永远感冒?我说你现在吃不起青春宝,10年以后、20年以后你肯定要吃青春宝,不然我们的国家永远不会发展了。但是道理我对,权是他大,他就是不批,没办法。后来这个事情越闹越大,惊动了国家卫生部,派专家组来。(告状的人)说我们是假处方,结果国家派了最有名的专家来审查,证明是永乐皇帝的宫廷秘方,而且它的结构完全没动,效果非常明显。后来没办法,卫生厅只有批给我。”

其实,30多年来,冯根生面临的和需要冲破的何止是一个批文的问题。1984年,在全国还没有实施厂长负责制之前,冯根生率先试行干部聘任制,全厂的员工全部实行合同制,成了中国第一个打破铁饭碗的人。当时的阻力可想而知,有职工拿着菜刀要和冯根生拼了,都不愿打破“铁饭碗”,上级部门也态度暧昧,冯根生一不小心就有触及“稳定大局”而“下课”的风险。但冯根生咬着牙没有回头。因为不改革只能是死路一条,而改革尚有生机一线。冯根生也最终以企业效益的显著提高征服了职工的心。

90年代初,社会对国有企业领导人的知识水平空前关心,其表现为各种名目繁多的考试。冯根生率先决定“罢考”,“企业的效益是干出来的,不是考出来的。学习不是读书背课本,实践也是学习的课堂”,“有一个问题我至今不解:为什么形式主义这一套东西喜欢到国企中去摆弄”,引发一轮轩然大波。最后在《人民日报》等强势媒体的帮助下,全国范围内掀起了一场“为企业领导人松绑”的大讨论。

虽然考试松了绑,但青春宝受困于机制,发展依旧缓慢。当时,国有企业(那时叫国营企业)投资要层层汇报,等批文下来时,黄花菜都凉了;而合资企业看准了就上。国营企业产品出口也要等批文,还要先把货卖给专业外贸公司,然后让它转卖给外商;合资企业却直接面对外商。1992年,冯根生毅然选择了与泰国正大集团合资,并让外方控股。但与当时大多数合资不同,冯根生独辟蹊径采取了“母体保护法”,即在杭州中药二厂之上再成立一个中国(杭州)青春宝集团公司。这样,参与合资的是子公司杭州中药二厂,合资后,作为国有企业的母公司依然存在,这就确保了合资后中方资产带来的利润仍可归拢到国家手中,既有利于国有资产的保值增值,又为企业发展赢得了机会。

最具戏剧性的一幕莫过于冯根生“儿子吃掉老子”的兼并之举。1996年杭州市政府要求胡庆余堂制药厂正式加入中国(杭州)青春宝集团公司。当时,胡庆余堂已亏得一塌糊涂,弄不好会让冯根生名誉扫地。但冯根生说:“风险大我清楚,可胡庆余堂不救回来是会丢中国民族药业脸面的,号称江南药王,结果关门倒灶,外人会笑掉牙齿,我怎睡得着吃得下?”1996年11月,儿子正式兼并老子,冯根生开出的药方是:擦亮牌子,转换机制,理清摊子。短短5个月后,胡庆余堂止住了多年来的下滑势头。第二年便开始扭亏为盈,销售回笼达1亿元,创利税1100多万元。继“青春宝”荣获中国驰名商标后,2002年,“胡庆余堂”也获中国驰名商标。青春宝成了我国唯一一家同时拥有两个中国驰名商标的企业。

由于一次次立于潮头,敢于突破,冯根生有了“出头鸟”之名。在一个“枪打出头鸟”的社会里,这显然不是个好名声。冯根生说,“要是搞改革的话一定是会被打冷枪的,直到打死为止。我的脚、手、翅膀已经受了很多伤,到现在我遍体鳞伤,好在我的心脏没被打中,心脏被打中早就死了,早就没这只鸟了。这个心脏是什么呢?私心。无私才能无畏,如果一个经营者有私心,他是不能搞改革的。上面派人来查,我不怕。我胆子很大,其实也很小。否则的话不可能当30多年的厂长。要知道,30多年来,多少人来刁难你,多少人要打倒你,多少人在暗暗说‘这个厂长不听我的,我马上把他灭掉’!”

冯根生说这话的时候,满脸微笑,无疑有着彰显自己“无私”的自豪,但自豪背后,其实是无尽的辛酸和艰难。一个最细小的例子:直到1999年,他一家好几口人还住在一间只有69平方米的房子里。为什么?因为他把分房的机会全都让给了别人。

“冯根生难题”远没有结束

有一个同冯根生一样出名的词,叫“冯根生难题”。

1997年党的十五大报告提出了按劳分配与按生产要素相结合,允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配的精神。一直在探求改革突破口的冯根生感到这是国有企业进行股份制改造的良机,他决定将青春宝集团子公司正大青春宝药业有限公司的部分国有股卖给职工,让销售骨干、技术骨干持一定的股份,增加企业凝聚力。冯根生希望借此留住人才,保证企业长远发展。外方也有此意,但提出冯根生必须在职工持股会中持大股。冯根生怕员工流失,外方怕冯根生流失。

1997年10月6日,正大青春宝董事会作出决定,从公司现有的国有资产中划出一定的股份卖给全体员工,包括经营层。同时决定,冯根生作为经营者需认购其中2%的股份,计人民币300万元。1998年6月,杭州市政府了同意正大青春宝的“内部股份制”方案。可“冯根生难题”跟着出现了:300万元从何而来?1992年底合资前冯根生每月工资只有480元,合资后也不过数千元,凭他自己的家庭积蓄,最多能拿出30万元,其余的270万元需向银行贷款。如果正大青春宝每年税前利润达到5000万元,扣除所得税及各种提留,实际可分红利润为3100万元,冯根生按此比例可得62万元,除扣除个人所得税,还需支付银行利息,如此冯根生还清本息需12至13年。如果企业效益提高,利润达1亿元,也得6至7年才能还清。万一利润下降,只有2000万元左右,那20年也未必还清。冯根生的家人包括亲戚都反对他持300万元的股份,而同时,企业职工的眼睛却紧盯着冯根生:当老总的不买,说明你对企业的前景没有信心,如果老总都对企业没有信心了,职工还怎么敢买?

如果不买,就意味着改革失败。怎么办?冯根生最后一咬牙,个人出资30万元,贷款270万元买下300万元股份。改革终于顺利进行,但关于“冯根生难题”也由此不胫而走,成了业界讨论的焦点:作为当了几十年国企经营者的冯根生的管理要素所带来的价值效益为什么不能以无形资产的形式参股?2000年,顺这股“企业家价值大讨论”的风潮,浙江浙经资产评估事务所专门做出评定:冯根生对企业的贡献价值是2.8亿元,利润贡献价值是1.2亿元,其管理要素对效益的综合贡献率是15%—20%之间,现阶段是18%。面对这个评价结果,冯根生自然很高兴,他说:“我已经很满足了,我一生的贡献是2.8亿元,量是量了,化是化不了的,但这对我是个安慰,对所有企业家是个安慰。”毕竟,中国开始关注并承认企业家的个人价值了。但承认归承认,“冯根生难题”依然在困扰着冯根生:连礼拜天都要向银行还600元利息。直到2002年7月,杭州市委、市政府决定,对冯根生、宗庆后、鲁冠球3人每人奖励300万元人民币,以表彰他们为杭州经济发展做出了突出贡献。这300万,显然是政府对“冯根生难题”的有意回应。至此,许多关心冯根生命运的人终于为他松了一口气:“冯根生难题”终于解决了,他不用再为贷款发愁了!

但真正意义上的“冯根生难题”,显然还远远没有因此而结束。

冯根生一直把自己比作国有企业的“保姆”,而且也表示“愿意当一个国有企业的终身保姆”,但这份“保姆心愿”的背后,其实是无奈。冯根生说:“我的一个最大遗憾,是我没有‘夕阳红’。为什么叫‘夕阳红’?就是说60岁之后的时间是自己的了。60岁到70岁是老年人的黄金时间段。在这段时间,我完全可以和家人一起享受天伦之乐,也可以自己办企业。但是,这个已经永远失去了!”60岁那年,冯根生没有退休,2000年,他曾正式打报告要求辞去青春宝集团董事长职务,但上面不批准。而今,已经70多岁的冯根生还能做“保姆”几年?冯根生后的青春宝会是怎样?冯根生安排好接班人了吗?

冯根生无疑是一个不可多得的中药奇才,在业界有“中药基辛格”的美称。很多人担心他走了以后,青春宝还会不会继续高速发展、年增长率达到20%以上。然而,把青春宝的未来紧紧系于一个古稀老人的肩上,无疑是极端危险的。一方面,随着青春宝事业的扩大和冯根生的进一步年迈,这只会加重冯根生的负荷,使他疲于应对。正如冯根生说:“我想逐步地退出休息,市政府又不肯,只有小车不倒尽管推,没办法。”另一方面,冯根生的身体有个三长两短,谁来顶上?现在,包括冯根生自己,都无法回答这个问题。因为冯根生根本还没有选好未来事业的好接班人。冯根生说:“青春宝是国有母体,接班人是由市委委派,你选的,上面不一定通过。你看不中的,上面看中了。这就是国有企业的最大弊病。但是下面的子公司我有决定权。但董事长一换掉整个都换掉了,没有用。”“是民营企业就好了。现在很多的民营企业的接班人,像我们浙江许多成功的民营企业家,他的儿子到20岁以后就开始接班当老总。”

冯根生当然希望他能让自己的下一代接班。他说:“我大儿子今年45岁,在这里(胡庆余堂)当常务副总,他已工作28年,如果是私人企业我一定叫他接班,这是国家的,我不可能让他接班。我祖父、父亲、我,到他是第四代。”然而,因为特殊的国企体制,这无疑已是个十足的“两难选择”:一是冯根生无法按自己的想法选择接班人,另一方面将来的接班人不一定能扛得起冯根生的“接力棒”。冯根生曾毫不掩饰地说:“实际情况可能是这样:一个成功的企业有一套成功的经验,培养了一批干部,运转得非常好,然后来了一个新的领导,如果他的思路和前面领导不一样,还会把你的这种老模式推翻掉。他这个新的保姆如果是要重新来一套,显得他本事大,这会对企业有所影响。另一方面,一旦我离开的话,这个孩子已经三十几岁,胆大了,肯不肯听你这个新来的保姆的话?这样的情况在国有企业是非常普遍的,因为下面的职工都是我招进来的,都是我培养起来的。所以,当我离开以后,这个企业是会发生变化的,新来一个保姆,说不定三五年以后下去了,这是有可能的。”这样的话语背后,不能不让人对青春宝的未来捏一把汗。

最担心青春宝会成为“健力宝第二”

而今,这样的“捏一把汗”,正演变成越发明显的现实担忧。

冯根生在驱动青春宝前进的路上,也曾步入过“多元化”的误区。他曾搞了一个很大的家电企业,空调厂,没想到最后亏得一塌糊涂。他也由此得出一个结论:“你搞药的,只有搞药,把本业搞大搞强,才是你的强项所在,因为你这个精力是不可能去搞跨行业跨得太多的,搞药我懂嘛,骗不了我的。”所以,对于未来的接班人,冯根生最大的担心倒不是自己的下一代能不能顶上来,而是一个不懂、不热爱中药的外行来领导“内行”——这在国企的人事变换中可是屡见不鲜的。当年,张海携资本力量入主另一“宝”——健力宝时,冯根生曾表达过感慨:张海懂饮料吗?而后张海事发,冯根生几乎马上联想到自己的企业,他再次感慨:青春宝决不能成为“健力宝”第二啊!

据冯根生透露:为了进一步发展中药事业,将经营者利益和企业利益捆绑起来,2003年杭州市政府曾同意出让剩余的20%国有股给现有经营管理团队。管理层当时与政府商定:在管理层完成预期经营业绩的情况下,从2004年开始,分3年认购国有股份。2004、2005年的认购比例都是6%,2006年认购8%。这个方案已经市政府形成决议,管理层也因此已从银行贷款2300万以用于支付首次认购资金。

但前不久,“上面”又忽然单方面否决了原有决议,倾向于用最新政策(即公开拍卖的方式)出售国有股份。“我们的贷款在天天产生利息!而管理层收购就这么不明不白地搁浅,我们该怎么办?!”冯根生对此非常着急。他同时强调:“管理层持股的目的并不是为了自己的利益,而是为了获得更大的经营自主权,为了将青春宝这个民族品牌世世代代传下去!”

2005年4月国资委和财政部联合下发了《企业国有产权向管理层转让暂行规定》,其中第三条规定:“可以探索中小型国有及国有控股企业国有产权向管理层转让”。冯根生说:虽然青春宝严格地讲还是中型企业,但根据国家对中小企业标准的规定(职工人数2000人以下,或销售额3亿元以下,或资产总额4亿元以下),青春宝又不属于中小企业了,所以只能采取公开拍卖的方式。而《暂行规定》第五条第三款明确规定:“管理层应当与其他拟受让方平等竞买”(即冯根生所谓“公开拍卖”)。但是很显然,如果完全采用公开拍卖的方式,作为国有企业管理者的冯根生团队根本无法和外来投资者竞争。冯根生认为:如果按现有的说法拍卖,最终的买家很可能是一个张海式的人物。“难道有钱就能说了算吗?!”冯根生愤愤难平。

冯根生说:“对中药行业来说,可以说是后继无人。它真正的学问在什么地方呢?在整理炮制,这是我们国家的专利。日本10年前就提出,他们的汉药要10年超过我们,现在日本汉药的现代化生产已经远远超过我们了。日本人曾来过我们公司,问我:今后有没有像你这样的传统中药传人?他们也知道中国已经没有了。现代化的设备好弄,中药的真正的传统工艺已经失掉了。像现在,高科技人才有的是,最苦的部门却没有人去。整理炮制是很苦很脏的,中性的、良性的、温性的、寒性的,都要认识,这是很难很难的。”在他看来,这种本能已后继无人的困境中,如果青春宝被一个根本不懂中药的人甚至张海式的人物买走的话,青春宝面临的必然是死路一条。

合资企业的大股东上海实业也上书杭州市政府为冯根生鸣不平。上海实业在给杭州市政府的报告中提出了四点“担忧”:一是合资企业的成长和发展需要稳定的经营环境,如果政府采用公开竞标的形式转让国有股权,有可能使得青春宝多年来苦心经营培育的良好企业形象和全国营销网络产生不利影响。二是合资企业现有各方股东和经营层经过长期合作,建立了一定的信任度。如果股权竞标引进了新股东,有可能导致冯根生的退出,并极有可能造成冯根生团队的“集体流失”。而这将直接影响合资企业当前业绩和发展前景。三是合资企业股东结构、经营团队的变化和业绩的下滑将影响上海实业整个集团的业绩,影响上海实业的股价表现,并进而在国际资本市场上产生负面影响。四是正大青春宝药业有限公司为中外合资企业,应遵循《中外合资经营企业法》。该法实施条例中规定,合资企业的股权转让需要获得其它各方股东的同意,公开竞标方案有悖于该法规的有关规定。上海实业担忧由此产生的结果将对杭州市的国企产权改革和吸引外商投资产生负面影响。

青春宝集团副董事长黎豫杭也认为:中药是个激烈竞争的行业,冯根生把青春宝带到了今天,可以说没有冯根生就没有青春宝。冯根生和现有的管理团队倾注了多年心血在青春宝上,有钱你可以买走青春宝的工厂,但你能买走冯根生团队的人和他们的心吗?你能买走中药秘方和对产品质量精细的掌握吗?他指出,青春宝和关乎国家发展的国有重工业企业不一样,青春宝从一开始就没有要国家投入一分钱,如果在国企改制的问题上一刀切,冯根生及其管理团队丧失利益事小,青春宝这个经过大家几十年奋斗才创立的名牌面临灭顶之灾事大。未来,国家与国家之间的经济竞争主要体现为品牌企业的竞争,如果中国的名牌因为改制纷纷凋敝,那么中国经济的前途何在?如果真要“这样”转制,最终政府、员工、投资者又会有哪一家能满意?

对国企改制,冯根生还有一个比喻:“国有企业好比冰棍,因为担心被经营者买走那就是国有资产流失,就只有捏在手里,最后,冰棍还是化了。但是一追究起来,谁都不负责任,因为大家似乎都没有做错什么。”

虽然如此,但有关方面对公平竞买的决定仍然没有丝毫变动。国资委主任李荣融在各界有识之士的呼吁下已关注到青春宝困局,但只书面表态:一切,应该按既定政策办。

“我得到的是荣誉,失去的是机会和时间!”冯根生的眼泪就此定格。

编辑/彭雅青

冯根生老年之烦恼

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