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IBM如何“赌”未来


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关键字:IBM如何“赌”未来 2006-10-22

 

(2005年7月  作者:姜汝祥)

“电子商务,随需应变”。所谓“电子商务,随需应变”,指的就是卖“让企业更赚钱的方法”——根据客户的需要提供标准化的计算机处理服务,从而完成对商务领域,不管从制药还是到汽车制造等等的全面“统治”。IBM投入20亿美元研发“电子商务,随需应变”,这是一个令微软、惠普、太阳等信息产业巨头们感到不安和威慑的战略,因为IBM将再度统治全世界。

IBM战胜微软的战略定位

郭士纳的确是一个天才,他带领IBM明确提出:创造价值的关键点在于提供解决方案,在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值,而不完全是技术本身。

当1998年IBM拆资20亿美元,在全球大肆宣讲“电子商务”时所谓的网络经济才刚刚冒出一点头。事实上早在1996年,郭士纳就正式对外宣布:IBM将把更多的未来押注在网络上,目标是协助客户用互联网来做公司管理,也即电子商务交易。

据IBM网际网络科技副总裁派屈克(John Patrick)的意见,郭士纳是美国第一个认真将网络当做商业工具来讨论的CEO,比微软的比尔·盖茨还早。在1996年,郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务:提供包含硬件、软件的企业流程改造的电子商务,它的内涵是替客户建置信息架构以及企业流程的重新改造,目的是使企业能够通过信息系统完成对业务的“电子商务化”!从这样一个概念出发,郭士纳将IBM带向了著名的“服务转型”。这显然不是一个技术问题,而是所谓的业务模式问题,但遗憾的是IBM失去了这一机会。

当IT产业以各自为阵的“横向一体化”出现的时候,客户发现,这些公司只会自己顾自己,一个劲地往前跑,变着法推新产品大赚其钱,客户并没有真正从中得到足够的收益。最简单的例子就是微软和英特尔,它们强调的是自己“新技术,新版本的高性能”,可问题是技术或产品并不等于用户价值。

郭士纳以他做服务和消费品的经验,给IBM指出了一个新的逻辑——“为一体化服务的逻辑”:在客户的角度上看,每一件设备本身是纵向一体化的,要求设备之间有一个系统性的配合。而在设备与企业的运营流程之间,更是纵向一体化的,要求设备与企业运营流程之间配合,才能为企业创造收益。

这就是郭士纳的伟大之处,他懂得要IBM这样的大象去追赶那些像兔子一样的技术狂人,既不可能,也不必要。可高技术不是具高价值吗?如果IBM对客户说,我给你提供的不是微软、英特尔、戴尔那样的技术或产品,而是针对你的需求配置这些设备的服务——IBM愿意帮助用户如何用这种设备去创造更高的商业价值,那么如果你是客户,你会怎么想?

华尔街的金融分析家劳拉·康尼里亚罗,是少数几个清楚地看到了这一点的观察家之一,他认为:“郭士纳带来的最大财富之一,就是他意识到了IBM多年的经验在提供解决方案中的重要性。”

由于意识到了这种重要性,IBM成功地在微软、英特尔、思科的Wintelco霸权联盟中成功地找到了一个突破口:Wintelco为客户提供的是工具、效率,而IBM则提供通过信息系统提升客户价值的解决方案!

21世纪最大的赌注:IBM与微软的未来之战

IBM要与微软决一高下,战场是价值达1500亿美元的中小型企业商用软件市场上。IBM认为,微软的产品性能简单,只适合解决简单的问题。

回答一家公司在未来的位置,并不完全取决于钱的多少,很大程度要取决于战略定位与业务模式。接下来的事就很清楚了,微软知道,如果IBM真正做到了“电子商务,随需应变”,那么微软net额战略就只会是一个泡沫,微软也会沦为十年前的IBM。作为一个霸主的微软当然不可能接受这种实现,IBM与微软之战不可避免。

IBM分管技术策略的副总裁Lrving Wladavsky-Berger ,毫不讳言这种现实。“事实上只有两家公司可以影响计算的策略和趋势:IBM和微软,我认为这样说毫无特长”。

事实上,这场战斗早就展开了。

1995年6月IBM宣布以33亿美元收购莲花公司(Lotus),莲花公司是IBM新OS/2电脑操作系统应用软件的主要开发商,但这家有着辉煌历史的公司在1995年第一季度却亏损了1.75亿美元。为什么IBM要收购莲花,因为微软公司正要推出一个叫做Exchange的软件,微软的这个产品是莲花公司的Lotus Notes相似。IBM虽有成千成万的编程员在全球各地努力工作,但它在桌面软件方面却没有什么建树,而Lotus Notes正是Lotus公司最盈利的产品。

因此,收购莲花公司不仅意味着IBM能够保证自己不被微软控制,以防止微软公司像垄断PC一样垄断网络计算业,同时也给微软发送了一个强烈的信号:IBM将全力再次使自己成为一家科技领先公司,努力把个人电脑、工作站、服务器和大型机连接成一个可以共享信息和分担任务的网络。

获益于IBM的雄厚资本和分销渠道的影响,莲花公司客户数量从1995年的200万猛增到1998年的2200万。

的确,IBM与微软之战迟早都会爆发。因为IBM的核心是网络计算,而网络计算的一个主要市场就是运行在数据服务计算机上的软件,这些软件将整合各种网络以及因特网的计算能力。IBM力推Linux,Linux是Unix操作系统对个人计算机的免费发布版,它不仅是Unix商业化版本的一个替代,同时也是对微软服务器软件的最大挑战。微软从依赖于桌面操作系统转向商业计算领域(corporate computing)进军,而后者正是IBM的领地。

不过,IBM还有一条智斗微软的策略:努力将微软的平台层转移到操作系统的更高一层上,也就是中间件层。IBM提供的中间件是WepSpherr,它是使用java、J2EE构建的。像WebSphere这样基于java的平台可以运行在很多不同的操作系统。微软也提供了网络应用程序的技术平台:net,但net局限于其Windows操作系统上。

2002年IBM宣布并购Rational Software公司,Rational Software 提供应用测试、设计及管理的产品。Rational弥补了IBM五在java、C及Cobol等语言上的应用开发,使IBM的网络运算同时触及到了Windows及java的用户。按照《商业周刊》的说法,IBM要与微软一决高下,战场是在价值达1500亿美元的中小型企业商用软件市场上。微软利用自己的office系列办公软件、数据库软件以及服务器软件在该市场领域中占尽天时地利,因为IBM以前的主要客户都是大型企业。

为了弥补这一点,IBM在2001年9月与J.D.Edwards & Co.公司达到了合作伙伴关系,J.D.Edvards & Co.是一家向中小型企业提供科技服务的公司,2002年10月,IBM又将供应大型企业的应用软件进行修改后提供给中小型企业,其价格要比IBM标准应用软件低出80%。

面对IBM这种公司,微软的比尔·盖茨公开表示,IBM的研究成果并没有完全转化为市场产品,产品性价比也不高。

而IBM立马反唇相讥,认为微软的产品性能简单,只适合解决简单的问题,IBM的产品则是为解决复杂的问题而设计的。按IBM软件事业群资深副总裁史蒂夫·米尔斯(Steve Mills)的话:“微软的主要营业收入是来自各部门个人生产效率的提升方面,像是Office、Windows,而无法承担企业间的交易与流程,.net提供的也只是过于简单的整合工作。.net在技术层次离IBM还有距离。”

不过,微软的研发之间为52亿美元(2002年),是唯一超过IBM研发之间支出的公司。2002年11月20日,IBM宣布了今后3年研发计划,总投资规模为170亿美元。

回答一家公司在未来的位置,并不完全取决于钱的多少,很大程度上取决于战略定位于业务模式。接下来,我们要问,IBM的解决方案是什么?它的核心在什么地方?

基于服务逻辑的竞争地位:IBM为什么要只做"解决方案"

一般地看,IT服务内容可分为这样三层:

IBM做“解决方案”——为企业利用“计算机系统的网络计算”来创造利润或价值,因为技术并不能够直接带给用户价值,从技术出发的方案也不可能真正满足客户的需要,只有从行业发展趋势,从客户的商业战略出发提供的解决方案才能带给用户价值。

IBM为什么要这么做?因为IBM认为无论是微软或英特尔针对的“技术”,或是像思科、甲骨文、SAP针对的“单一应用”都不能够清楚地回答三个基本的问题:第一,在新价值的时代,价值会转移到哪里去?第二,把握未来得战略基础在哪里?第三,目前客户对于个人电脑的主导性关注(消费)方式,未来会发生什么样的变化?

正是在这三个方面,IBM给出了“令人满意”的回答:第一在新价值时代,价值会转移到哪里去?回答是利润源从可见的硬件资源(追求效率)转向看不见的服务资源(价值创造)。用户往往发现,它将每一个最高性能部件配置在一起并不能产生最佳的功能输出,因此IBM的解决方案,为用户创造价值的关键点在于提供解决方案,在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值,而不是技术本身。

第二,把握未来得战略基础在哪里?回答是“电子商务,随需应变”。电子商务从本质上讲仅仅是一种工具而已,它无法改变市场经济和客户行为的基础,所以电子商务就像当年电力、汽车的伟大发明一样,它本身只是工业革命的工具而不能成为革命本身。只有那些利用这些工具去“创造”新生产力的公司才是工业革命的主角。同样,只有那些真正利用电子商务创造价值,而不仅仅是提高价值的公司,才是信息革命的主角。

第三,目前客户对于个人电脑的主导性关注(消费)方式,未来会发生什么样的变化?回答是硬件时代已经终结。高科技产业已经从硬件为主导的时代,转而进入到服务业为主导的时代。虽然今后的芯片技术依然在提高,但是速度本身已不重要,比如个人用户的需要,2Ghz的奔腾芯片和2.4Ghz的有多大区别?当硬盘容量到了40G 之后,还会愿意对100G付高价吗?

这就是为什么目前几乎所有传统的硬件制造商如戴尔、太阳都在加快向服务业进军的步伐,而惠普和康柏合并的一个重要原因就是为了打造强有力的服务业,以为IBM相抗衡。

什么才是一个良好的业务竞争定位?如果你的定位能够得到对手的影响,并使其开始着手“转型”,这才是高明的战略定位。什么是所谓的“不战而屈人之兵”,IBM的“电子商务,随需应变”就是证明。

在核心竞争力上构筑持续竞争优势:IBM如何赢得未来

作为一家综合性的高科技公司,世界上没有一家公司能够拥有IBM如此深厚的科技根底。IBM研发实验室出过5位诺贝尔奖得主、取得过2886件美国专利,这一数字超过其他8大竞争对手——惠普、英特尔、太阳、微软、思科、戴尔、甲骨文与EMC(储存器大厂)的总和,IBM由世界35000件专利授权而来的知识产权收入,高达17亿美金。

如果说在大型机时代IBM的核心竞争力主要是其大型项目开发能力,那么郭士纳时代的IBM又获得了一个新的能力——基于商业战略来创造客户需求的能力。我认为这两种能力构成了IBM的核心竞争力,可以说IBM在未来能否成功,很大程度上取决于这两个方面的能力与“电子商务,随需应变”战略的相互支撑。

Bear Stearns公司的高级管理经理、金融分析家安德鲁·内夫,曾经对IBM的转型做过一个评价:“最关键一件事,就是郭士纳明确了IBM的优势以及人们愿意和IBM做生意的原因。IBM就是人才济济,不管是技术、解决方案还是智力。IBM总是有非常聪明的人,它只是迷失了方向,不知道客户想让他们做些什么。IBM的人不是傻瓜。他们不过是走错了方向。”

什么是正确的方向?IBM认识到,自己的产品是世界一流的,这个没有什么问题。问题是客户不能自己到IBM不同的产品部门找产品,就是找到了产品也不等于有价值。客户需要的是解决方案,包括硬件系统、软件系统、集成服务、应用开发以及其他服务的解决方案。

沿着这种思路,IBM的核心能力由两个方面构成:

一个是IBM需要深入了解客户的需求,不仅仅是技术需要,还包括商业战略需求、客户的行业特点、服务对象等。例如,煤气,电力行业和银行等金融行业的网络需求是完全相同的,IBM需要让客户相信它的设备提供的服务能够满足不同行业的需求。

另一方面是IBM必须创造出领导IT行业的技术、产品或服务,从而锁定客户,不至于在未来把自己沦为“消费品制造商”。

但这并不容易,因为IBM实在太大了,部门各自为战,以IBM美国中西部公司为例,销售、营销、生产、研究开发、财务等部门,分别向三个副总裁报告,各部门间互不往来。

比如销售和营销部以客户规模的大小分成若干组,每个小组的目标是在指定的责任区内争取客户。这种组织结构造成各自为阵,内部资源浪费,每个小组都准备自己一套接触客户及潜在客户的方法和资料;同时也造成外部资源的浪费,广告代理商接受不同小组的简报。

从1994年起,IBM对这种组织结构机制进行重大改革。目的是从“若干艘战舰”转变为“一支舰队”,IBM美国中西部公司把营销和销售小组合并,然后进行客户分类。然后再根据不同客户的期望和需求,在共同的战略下提供不同的解决方案,解决了内部沟通与外部资源共享的问题。

同时,IBM建立了以提高工作效率为中心的知识管理:E-workplace(电子工作环境)。这一系统分为三个层次:协作层次、内容应用和管理层次、学习和专家定位层次。

在协作此次IBM员工可以通过网络随时掌握移动中销售人员的最新状态:能够看到项目中不同的人共同做了哪些工作,发现在线的出差员工、以及使联系交流和讨论,可以召开网上会议,讨论项目内容,提高员工互动。

在内容和应用管理层次,员工可以进入系统,然后提交一个需求文档(如服务投诉等)。启动任务时系统会自动按照需求分类,触发解决这个需求的业务流程,流程中对应的解答人员会对需求提供帮助和答复。这样做等于是把内容和流程整合在一起,提高了实时反映速度。

在学习和专家定位层次,IBM员工可以通过网络在全公司范围内寻找专家,搭建一个协助解决问题的平台。IBM的销售人员只要在系统内输入关键字,系统会把专家的名单调出来,然后前方的销售人员可以通过系统与专家进行在线讨论,解决业务问题。

IBM90年的发展逻辑:我们如何发现自己的成长真相?

IBM能够成为一家优秀公司,并经历兴衰仍然持续的根本原因,其实在它的创始人沃森那里就有了一种逻辑的注定——并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功,但持续成功的必定是那些弘扬人性创造力与个人价值的企业。

IBM在20世纪90年代初的衰退也是对这种逻辑底线的误导,当一个同样人性的理念变成相当一批人保护既得利益的借口,这家公司就会走向增长逻辑的反面。

一家伟大的公司并不是靠运气来赌来赢得的,而是靠“人的能力”来获得未来——这种能力,既包括郭士纳、帕米所诺这样优秀企业家的管理能力,也包括了几十万IBM员工世界级的实施能力。

在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,正在从依赖人格的“小农商人”,走向拥有独立人格的职业商人。只有在独立的商业人格基础上,我们才能完成文化层面的升华。

我在分析IBM这90年时,第一个感觉就是陷入了一片技术与故事的海洋。在20世纪,没有一家公司能够像IBM一样,“无论是一大步还是一小步,都是影响这个世界的重要一步”。也没有哪一家公司,能够像IBM一样,能够始终站在科技革命的潮头。可想而知,在IBM的背后,有多少各种各样的故事?

特别是最近IBM在全球推出的“电子商务,随需应变”,似乎又将人们推向了一个未知的海洋,所有的人想问:在这样一些五彩缤纷的现象背后,IBM是一家什么样的公司?在它90年浮浮沉沉的历程背后,支撑它持续发展的因素到底是什么?

我呈现在这里的分析,特别是对目前IBM战略的分析,是我对若干“现象”清理后的结果。这种分析的结论是:第一,IBM目前所提出的“电子商务,随需应变”,代表了未来商业的竞争形态。我相信,中国企业家没有几个能够真正懂得IBM所代表的这种形态,会对未来的竞争有多大的影响。中国企业家对于技术变化趋势存在的这种群体性隔膜,将是阻碍中国企业成长的重要因素之一。

所以,我花了很大的力气,也花了很多的篇幅来描述IBM如何构筑它的业务链,如何构筑它的战略远景与战略安排,如何对客户价值,如何建立新的核心竞争力以面对未来,目的是希望我们的企业家在关心眼前中国经济提供的大蛋糕的同时,也要开始关心未来技术革命的演化,而IBM无疑就是代表这种演化的领跑者。我们不要忘记,当IBM花大力气在中国宣传推广“电子商务,随需应变”时,一定是他们相信中国企业商业平台也会很快与世界同步。

而这不也是一家公司之所以伟大的道理。当IBM可以拿出三倍于销售收入的钱,来赌他们的未来时,这就意味着,中国最优秀的企业在未来也绝不可能永远是"跟随者",只知道“拿来主义”。代表中国的企业应当有足够的勇气朝着世界最高峰迈进,而这种大赌的背后是我们对产业趋势的充分把握与信心,绝不是匹夫之勇。

第二,我始终相信一点,这个世界做企业与做人的道理是一样的,在本质上没有什么区别。正如所有好人在本质上都一样的,无非是善良、独立、平等等人性逻辑的组合,所有好的企业我认为在本质上都是一样的,无非也是远景、核心价值观、公平交换、自由竞争等商业逻辑的组合,这种本质的东西我们称之为逻辑底线。

这种逻辑底线构成了企业之所以能够基业长青的“本质”——商业逻辑比企业更持久,正如人性逻辑比人更持久一样。所以我甚为IBM在底线问题上并没有创造什么新的逻辑,相反IBM无非就是这些逻辑的具体体现而已。

由此,我们就可以清楚地看到,IBM能够成为一家优秀公司,并历经兴衰仍然持续的根本原因,其实在它的创业人沃森那里就有了一种逻辑的注定——并不是所有崇尚人性价值的企业都能持续成功,但持续成功的必定是弘扬人性的创造力与个人价值的企业。“IBM之道”中对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵,无论在GE、可口可乐、还是摩托罗拉,惠普都能不同程度地看到——这就是商业逻辑底线,只有表现形式的不同,而没有本质内涵的不同。

同样,IBM在20世纪90年代初的衰退也是对这种逻辑底线的误导,当一个弘扬人性的理念变成相当一批人保护既得利益的借口,这家公司就会走向增长逻辑的反面。正是在这种意义上,郭士纳通过对“平等交换”和“公平报酬”的重新解释,对IBM进行了观念变革,在他看来,躺在过去的成功(大型机)上不思进取,无异于对客户的剥削,同样靠一个强大的品牌去维持过时的技术,对于一个高科技公司来说,无异于对员工创造力的摧残。

感谢改革开放的政策,使中国企业和企业家获得了一个大发展的机会。但凡事都有个度,经济一直保持高速增长也许会像宽容的父母,将我们的企业“惯坏”,以至于我们只习惯于在成本和价格上去扩张,而不习惯于在管理或技术层面去精耕细作,只习惯于在顺风中前进,而不会逆流而行。在这个意义上,我觉得IBM这90年的风雨,既有20世纪60年代开始的兴盛,也有20世纪90年代的衰落,更有郭士纳带领IBM成功的转型,无论是在基本的逻辑底线上,还是在谋求领导地位的产业逻辑上,都值得我们认真品味。

如果我们的企业家也能够在基本的逻辑底线和产业底线上,将那些耀眼的光环拿掉,那么也许你会发现自己在文化,在战略,在业务,在远景,在客户价值,在组织变革等等各方面,都存在着只有你自己才知道的真相。

人其实最难战胜的是自己,企业也一样。在这个意义上,谁代表中国并不重要。未来的中国会是什么样?未来中国文化会演化成什么样?我们谁也不知道。我们只知道一个伟大的企业成长所需要的逻辑,中外都是一样的。我们也知道,中国的强大本身就是中西方交融的结果。在经营企业的道路上,我们正在经历一场演变,正在从依赖人格的“小农商人”,走向拥有独立人格的职业商人。只有在独立的商业人格基础上,我们才能完成文化层面的升华。一个伟大的民族,一定是那些不断使她的民众变得更加理性的民族;一家伟大的公司,一定是那些不断把公司员工变得更有尊严,更有独立人格的公司。

历史和文化从来都不是罪恶或宝藏,历史和文化是我们脚下的土地。在中国目前所进行的这场工业革命中,虽然中国文化不能给我们提供足够的动力,但我们可以拥抱世界一切优秀文化和文明成果,来塑造新的文化!

所以,以人为本,在公司建立起对商业规律和基本原则“信以为真”的文化,是中国企业“突破”小农意识的起点和归宿。我们的企业目前存在的不少问题,表面上看是某种领导方式的问题,其实大多与我们脑子中的小农意识有关。

当我们仍然处于权谋时代的时候,出发点是好事。我们不要把希望寄于某个领导人的"悟道",只有权谋的领导才能把精力放在悟道上,那些致力于世界级企业的优秀企业家,则会把精力放在组织、文化与机制的培育上,有人天天盯着你,你想犯错也错不了,何必"大道无术"?在一个没有制度监督,没有反对机制的环境,悟道只有培养出权谋家。

也正是在这种意义上,我才觉得海尔的张瑞敏、联想的柳传志、华为的任正非等等,这一代中国最优秀的企业家已经过时了。

江山代有才人出,数风流人物,还看今朝!

编辑/黄伟祥

IBM如何“赌”未来

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